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- 7-11便利店如何用“丧心病狂”的用户体验抓牢你

  已经成为日本消费文化一个代表的7-11来源于美国。它的前身叫南大陆制冰公司,诞生于1937年,主要制造冰块。后来为了扩大经营规模,这家公司开始售卖洗衣粉、面包、鸡蛋、酸奶等日常用品。

  十年之后,这家公司更名为7-11,这个名字的含义是,倡导一种早睡早起的生活,七点起床,十一点睡觉。

  1970年,日本伊藤洋华堂的铃木敏文将7-11从美国引入到了日本,这才开启了7-11的世界之路。

  铃木敏文是个有远见的企业家,他不仅依靠伊藤洋华堂这个大财阀,而且也敢于和墨守成规的财阀做出变革的斗争。那么,他究竟为何能让7-11成为零售业的王者呢?让我们就此分析他的经营哲学…..

  第一、深入人心的用户体验

  铃木敏文要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训,让他们给消费者最好的体验。

  比如,7-11卖盒饭,有些顾客到晚了,盒饭售罄。这时候,7-11的店员会提醒你,去隔壁的便利店也能买到,有的甚至还给你推荐他们家的哪种盒饭好吃。

  这对很多企业来说是难以想象的,就好比你去索尼的柜台问松下的店铺在哪。铃木敏文以为,给客户好的服务才能获得他们的认可。

  他自己也善于听取消费者的意见,比如,有个顾客给他写信,说价签标错了,但员工当时态度不太好,只是冷冷地说,“标错了,不是这个价格”。铃木马上给这家店铺写信,要求整改,犯错必须道歉。

  铃木敏文的确对大部分产品有着惊人的了解,而且他倡导一种新的生活方式来改善用户体验。

  比如说,经过证明,桃子放在冰箱里三个小时之后的味道是最甜美的,于是,他就在店铺里张贴海报,告诉消费者7-11的桃子举世无双;大米也是如此,长时间存放大米会影响口感,7-11提出,要把大米放在冰箱里,而消费者每次购买都要适量。

  7-11很多产品是供货商提供的,并没有写明使用方法。针对这样的产品,铃木敏文要求员工自己试吃、试用,然后为消费者提供使用的方法。

  比如,他们曾经售卖一种方便面,包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡,结果找到了最佳口味的水量,然后贴了一个小告示在方便面的包装上,告诉消费者怎么泡。

  还比如说糖果,每次有新产品来,铃木都会要求员工观察,糖果几天会化开。然后提示消费者要在几天之内吃完。

  不得不钦佩日本人对服务的追求,那些整日叫嚣用户体验的公司,应该面对苍穹、扪心自问,能否像7-11那样真正体贴用户。

  第二、防止销售额至上

  这一点非常重要,可以说,正是放弃了单纯追求销售额的策略,才让7-11安全渡过了泡沫经济,并且逆势增长。

  在经济高速发展的时候,销售额自然不用费劲儿就能随势而涨,但到了低迷时期,提升10%销售额都极为艰难。

  铃木敏文的策略是,注重利润率的增长,减少库存。“剔除销售不好的产品,只卖那些好的产品,所以我们必须用严苛的目光来审视库存。”

  其实铃木敏文没有什么特别好的方法,就是“审视每一件商品,仔细思考。”他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况,那些不好卖的东西要迅速清除。他提出了“单品管理”的概念,这是一项复杂的工作,但的确能提升利润率。

  铃木敏文还指出,除了控制数量,更要紧的是提升产品的品质。他举了一个例子,比如7-11不断更新红酒杯的样式,有店员说,附近的很多人都买过了,为什么还要更新?铃木敏文的回答是,只要产品好,一定会有人重复买,不断更新。事实也是如此。

  铃木敏文对单品的管理让人发指。7-11推出的红豆饭广受欢迎,但他们刚开始做的时候,味道相当一般。铃木敏文让负责红豆饭的员工进行了仔细调研,最后发现,红豆饭用蒸笼蒸才会激发红豆的香味,而当时店里都是用水煮。于是,铃木敏文下令,每家店铺都购置了大型蒸笼,一时间,日本大街小巷都是红豆味儿。

  第三、严苛的管理

  咱们说了单品管理,而在日常管理上,铃木敏文也从不妥协。他专门印制了“工作计划表”,让每一位员工清楚何时做何事,计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时段,纵轴填写的是店员姓名;工作计划用直方图的形式在表中体现出来,直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间,工作内容填写在直方图的中央。

  工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报刊退货(这是7-11惟一可以退货的商品)、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报,还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示和提醒语。

  为了规范结算时的待客行为,他专门印制了“待客行为效果表”,要求每一位店员不折不扣地做到:

  1、顾客结算时,必须高喊“欢迎您”;面对顾客时,同事之间不能窃窃私语,不能随便聊天。

  2、要清楚地说明每件商品的名称、价格,同时结帐;确认顾客预交款时,在未完全算完帐之前,不能把预交款放进收款机。

  3、在顾客购买盒饭或食品时,要询问“需要加热吗”。

  4、顾客等待时,一定要说“让您久等了”。

  5、只有一个人结帐,而有很多顾客等待时,要向同事高喊“请给顾客结帐”。

  6、当很多顾客在另一处等待结帐时,要说“请到这边结帐”;加热后的商品必须手持交给顾客,以保证商品是温的……

  第四、事后的检查与评估

  为此他专门颁行了“工作检查表”,列出所有作业项目,每个店员对照各个项目的要求检查自己的执行情况;这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行;“工作检查表”由本人和其他相关人员分别填写,采用“0”和“X”标度实行两段式评估,或者用1~3标度实行三段式评估,也有的用1~5标度实行五段式评估……

  他根据自己多年的经验,把他的管理哲学命名为“假设与验证”。这并不是什么玄妙的哲学,比起“敬天爱人”来更加浅显易懂,但很少有人能在实际工作中灵活有效地运用。

  我们试着从7-11的订货系统来验证一下这个简单的理论。铃木敏文认为,持续关注才会有假设诞生,才能得以验证,而持续关注的核心是专业体系。

  比如,他先假设,7-11里卖的米饭和饭团是不同种商品,所以需要不同的专业人士来管理订货体系。这些专业人士的任务就是验证数据的可靠性,从而提升品质。

  基于这个思想,7-11里都会有6、7个店员负责订货,他们不仅要关注单件产品的销售情况、完成订货,还要从早中晚三个时段来分析货品流转。

  这个思想的进一步升华,体现出铃木敏文对于数据化的独特观点。在零售业,曾经有人提出过开办无人管理超市的想法,也就是说,从进货到销售,都实现无人化管理,数据都基于POS机和计算机系统。

  铃木敏文对这种想法不屑一顾,他坚持认为,POS机和计算机系统,都需要人的掌控才能焕发生机,单品管理才能让商品和服务具有灵魂,打破消费者的疲倦感。

  每周伊藤洋华堂的高层都会一起用午餐,吃食是从一家高级餐厅定来的外卖,味道不错,但吃的次数越多,大家就越觉得乏味。铃木说,这就是消费者的疲倦感。

  所以,验证假设这个理论的核心,其实还是从消费者出发,不放过任何细节。

  第五点、关心那些看似没用的东西

  比如气温和天气的湿度。铃木以为,这些看似与事业无关的事情,恰恰能从中发现人们生活方式的改变。其实这个观点真的很简单,比如天气变冷了,大家就要开始喝热咖啡;天气热的时候,人们就需要喝凉爽的饮料。

  能做到这一点其实也不容易。铃木敏文要求店长每天都要询问店员,今天天气如何、温度是多少,下周呢,下个月呢,全年呢…

  尽管7-11的用户体验已到“丧心病狂”的程度,但在中国这个特殊的经济体中,却存在着诸多问题

  7-11中国,2014年亏损超千万,为啥?

  7-11在日本、美国等国家游刃有余,然而却在中国玩不转。拿上海7-11来说,店铺总体亏损+总部亏损=品牌总体亏损。虽然有些店铺赚钱,但部分店亏损,总体还是亏。摊上总部费用亏的更多,即店铺负担不了总部的费用,出现关门潮。

  店铺为什么会亏,主要就是以下四个原因:1、核心城市的商业地段的高房租;2、便利店品牌、数量日益增多,市场竞争愈来愈激烈;3、进口品牌没有香烟牌照;4、人民群众还没养成消费习惯。

 
 
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